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城市快递末端和农村物流短板逐渐显现,行业站上风口并最终形成了快递系、电商系和第三方企业三大阵营

十一月 26th, 2019  |  企业概况

随着我国电子商务的快速发展,近年来,物流业发展迎来了“春天”。然而,伴随电子商务触角的不断延伸,城市快递末端和农村物流短板逐渐显现。

海尔集团董事局主席张瑞敏曾说过:“未来,没有企业,只有平台!只有拥有一批专家品牌的企业和强大的平台公司才能活下来!”专家预测继Web和移动之后,下一个平台是物流。40万家物流企业在平台化的大潮中,谁能够成为时代的弄潮儿,勇立涛头?本文围绕物流企业向平台转型的路径进行探讨。

自中国邮政在2010年设立第一台智能包裹投递终端后,智能快递柜行业进入公众视野。随后的几年里,快递柜成为各大物流企业争相布局的对象,行业站上风口并最终形成了快递系、电商系和第三方企业三大阵营。

在城市,快递“最后一公里”面临网点安家难、车辆上路难、进门难、员工雇佣难等多重障碍;在农村,“电商下乡”路上同样遭遇了物流成本高、效率低、生鲜农产品损耗大等种种挑战。

一、什么是物流平台

在经历了去年的“丰鸟大战”之后,尽管快递柜行业在2018年仍处于风口之上,但曾经的三大阵营早已分崩离析、被市场重新整合成巨头引领的两军对垒的趋势。

今年两会,不少代表委员聚焦物流建设,围绕物流“最后一公里”问题,积极建言献策。

在讨论物流企业转型平台之前,我们首先要弄清楚什么是物流平台及其相关的几组概念。

快递柜格局陡然生变

“最后一公里”仍有待通畅

平台是促进生产者和消费者进行价值互动的基础设施,平台上交换的是信息、商品、服务、货币,平台本身并不介入生产。

据国家邮政局发布的《邮政业发展“十三五”规划》预计,2020年快递业务量将达到700亿,业务收入接近8000亿元。2018-2020快递业务量复合增长率为19.5%,业务收入复合增长率为15.4%。可以明确的是,不断增长的业务量将给末端带来极大的配送压力,站立在风口上的快递柜也应运而生。

“我一年要去十几个地方调研,这次两会带来的提案是在去年一年调研的基础上形成的,关注的是物流建设问题,尤其是农产品上行过程中的物流设施建设问题。”3月6日,在政协小组讨论会上,说到自己的提案,成都信息工程大学副校长贺盛瑜委员不自觉提高了声音。

平台是一场席卷全球的商业模式革命,它击败产品,吞噬传统管道,颠覆公司传统的组织结构,即企业和市场之外提供了第三种资源配置方式,是创新的基础设施,开发了价值创造的新来源。

经过近年来的发展,快递柜行业逐渐形成了三大阵营。其中,快递系以中邮速递易、丰巢为代表,旨在加强末端配送控制力,打造快递产业链;电商系以京东、苏宁为代表,希望通过加强末端配送多样性,提高客户体验,增强客户粘性;第三类则以日日顺等第三方企业为主,该类企业希望能够占领市场,获取超额利润。不过,这种格局在进入2018年以后,便有隐隐失衡的态势。

“看着车厘子烂掉但运不出去,真的很心疼种植农户付出的辛勤汗水。”贺盛瑜委员带博士生团队调研时发现,在中西部贫困县域,建立物流网络基础设施,已成为培育和提升农业农村发展能力需要解决的首要问题。

物流平台是为物流市场上一些利益相关者构建分工协作关系,提供公共管理和公共服务的商业机构。未来的物流企业,必将是科技型、平台型企业。

2018年1月4日,中邮速递易公布全新品牌形象,宣告双方将完成深度整合,也正表明速递易正式加入成为国家队的一员。而据中邮速递易当时公布的数据显示,旗下的快递柜总数已经高达8.1万组,覆盖全国79个城市,基本实现一线城市的全方位覆盖,以市场第一的占有率稳居榜首。

贺盛瑜委员对农村物流的关注与京东集团首席执行官刘强东委员不谋而合。“在一些乡村地区走访时发现,这些经济不发达地区主要的问题在于物流建设滞后、销售渠道不畅,农民花高价钱买不到好东西、农民的好东西卖不出高价钱,零售基础设施瓶颈严重拖累乡村产业的发展。”刘强东委员说。

平台以市场化、产品化、数字化为驱动,基于互联网系统实现资源的配置与优化,基于物联网系统提供服务与全过程透明管理,借助于数据驱动创造反馈回路,重构质量管控体系。平台以信息技术为组织工具,重构新内核,连接上下游资源,形成资源的集约效应,与服务的产品化输出。

1月23日,韵达股份和申通快递双双发公告宣布增资丰巢科技。其中,其中韵达增资2.7亿元,新增股份2.9927%,共计持有丰巢科技13.4673%的股权。申通则通过全资子公司申通有限增资1.8亿元,共计持股占比为
9.0948%。对于增资的原因,彼时的申通与韵达均表示,增资意在提高快递“最后一公里”收派效率,有利于降低快递企业末端收派的成本。

除了农村物流,城市中快递的“最后一公里”同样存在障碍。“城市快递末端服务短板日益凸显,主要面临网点安家难、车辆上路难、进门难、员工雇佣难的‘四难’问题,已成为制约高发展质量的突出瓶颈。”国家邮政局普遍服务司司长马旭林委员说。

物流平台包括设施平台和平台模式。设施平台包含点线面上的物流设施和资源及物流装备,通过整合资源和智能装备实现物流服务的弹性与柔性。平台模式包括商业模式、管理模式和盈利模式。

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物流基础设施网络建设仍需强化

商业模式把平台的多边变成价值共创者,构建商业生态系统,决定平台的发展方向和生态内涵。管理模式主导平台的效率与公平。盈利模式是商业界的“物种”,“物种”通过分化、聚合,会形成越来越多新的模式,奠定平台的生存和抗风险能力。

增资明细

“要强化物流基础设施网络建设、打造智慧物流系统平台。”传化集团有限公司董事长徐冠巨代表说,“过去,数字技术很好地服务了我们的生活与消费;未来,数字技术会更好地服务我们的生产与制造。为智能制造提供智能化的服务,共享新技术,共创新价值,这是数字技术的新使命和新未来。”

平台能否顺利经历生存、获利、发展三个阶段,从根本上取决于“三重”模式的创新与重构。

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“还是要通盘考虑物流网的建设,这样能极大程度上减低成本。”刘强东委员补充说:“京东花了10年的时间建立起覆盖全国的庞大物流,可以把农村“最后一公里”的物流成本降低50%~70%。尤其是随着无人机技术和新能源技术的进一步落地,整个中国的农村物流状况将会实现质的转变,我也坚信这张物流网络能够带来巨大的价值。”

支撑现代物流运行的设施平台和平台模式是物流平台的两翼,设施平台具有基础性和制约性,平台模式更具有引领性和集成性。

增资后各方持股比例

物流一直是苏宁集团董事长张近东代表牵挂的问题,他曾多次建言现代物流建设。对于“最后一公里”问题,他告诉记者:“现在的快递箱和快递自取点在有些地方已经建立,我觉得还要构建低环境负荷的循环物流系统,有条件地发展共同配送和夜间配送等方式。”

物流企业平台是核心企业以风险管理为主线,在满足服务水平的同时,为了使得系统成本最小,而把上下游供应商整合在一个运行平台上,为客户提供一体化全流程服务,它的本质是核心企业的运行方式和管理模式,关注重点是物流业务。

值得一提的是,丰巢新一轮融资已经高达20.7亿元,是去年5亿融资的四倍。而按照最新一轮增资来计算,丰巢的估值已达90亿,丰巢快递柜的下一轮迅猛扩张也随即展开。此外,顺丰系的玮荣发展、顺风投资和钟鼎五号等投资方也纷纷增资。

“最后一公里”还需政府发挥作用

它的属性是3PL或者4PL,属于劳动密集型服务业,核心能力是客户驱动、资源整合、供应链协同,靠收取物流服务费或者差价实现盈利。

据《电商报》了解,丰巢科技成立于2015年6月6日,顺丰、申通、中通、韵达、普洛斯5家物流公司共投资5亿元筹建。其中,顺丰持股35%,申通、中通、韵达各持股20%,普洛斯持股5%。不得不提的是,丰巢法人为顺丰总裁王卫。

“应充分发挥政府作用,弥补市场机制失灵,探索政府购买服务方式解决‘最后一公里’难题。”今年两会,马旭林委员带来了“加强快递末端公共设施建设”“将邮政服务网点延伸到乡村”等4份提案建议。

物流平台企业是运用新一代信息技术ABCDT(即人工智能、区块链、云计算、大数据和物联网),打破传统企业边界,以价值互动和交易为主线,将物流要素、服务场景与平台模式有机结合起来,创造全新的产业价值,最终打造一个开放的生态。

2018年5月30日,菜鸟网络子公司浙江驿栈获得了来自圆通、中通、申通、韵达、百世及其相关子公司31.67亿元的融资。其中,浙江驿栈是菜鸟网络旗下全资子公司,增资前菜鸟拥有100%股份。增资完成后,浙江菜鸟将持股浙江驿栈55.81%股份,中通将持股15%,韵达将持股10%。

为破解城市快递末端“四难”,马旭林委员建议,一是由国土资源和住房城乡建设部门出台明确智能快件箱、快递末端综合服务场所的公共属性的具体政策,将智能快件箱、快递末端综合服务场所纳入城市居民社区建设配套设施中,将用地支持政策落到实处;二是发展城市末端共同配送,建立不同部门间的协调管理制度,理顺城市配送管理机制,建设融电商、快递、蔬菜粮油、饮用水等配送服务于一体的社区配送公共服务站或在快递末端综合服务场所的基础上搭载其他配送功能,避免各自为政、各占一摊,提高社区资源利用率。

它的发展方式可以概括为“三去”,即去中心、去中间、去边界。从驱动要素看,物流平台的根本动力是数字驱动;从价值导向看,物流平台的核心理念是协同共享;从目标导向看,物流平台的最终目的是价值创造;从社会文化看,物流平台是一种全新的商业文化。

由此看来,通达系快递在快递柜的投资可谓相当精打细算,既不放过快递业龙头顺丰,也不得罪电商巨头阿里。不过从行业整合的趋势来看,快递柜行业早已从此前的三大阵营,逐渐转变为速递易+中国邮政+菜鸟VS丰巢+e栈的两军对垒。

针对农村物流建设,马旭林委员算了一笔经济账。他在提案中建议中央财政设立专项资金,出台对村级邮政服务点建设以奖代补的政策。每村建设1个服务点,约需投资2万元左右。

它的属性是技术密集型科技企业或者大数据公司,核心能力是数据驱动、场景体验、生态共生,靠信息流量、在线交易和物流后市场赚钱。

亏损难断通达系离场

本文转自工人日报,并不代表中国(
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二、转型需要具备的条件

据国家邮政局披露,“十二五”期间,国内快递业务量连续5年保持50%左右的高速增长,短时期内完成从小到大的历史性跨越。事实上,我国的快递业务总量在2014年就已达到139.6亿件,跃居世界第一。


物流企业向平台转型,是物流的结构形态、运作模型和从业人员的观念发生根本性转变的过程。转型是一个主动求新、求变的过程,是一个创新的过程,要创立一个符合当前时代要求的新模式。

此外,据国家邮政局最新报告显示,仅2018年前三季度,中国主要企业设立智能快递柜就到达了25万组。按照当前的增长速度,
2018年我国的智能快递柜市场规模预计将达169亿元。到2020年,快递柜市场规模则将近300亿元。

2018优质物流服务供应商&精品专线诚信创新品牌评选活动正式开启!!

遵循创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,实现从低附加值向高附加值升级,从高耗能转向低耗能,从粗放向集约型升级,组织方式由交易竞争关系向协作共创伙伴关系转变,经营理念由被动服务向主动引领的转变,资源配置方式由过去单一企业资源向整个生态的转变,说到底是物流的供给侧改革。

但无论市场前景是多么美好,但纵观当前的快递柜玩家们,盈利不仅虚无缥缈更显得遥遥无期。据《电商报》整理丰巢近年来的经营数据发现:截止2016年12月31日,丰巢全年营业收入为2255万元,亏损则高达2.5亿元;截止2017年12月31日,丰巢全年营业收入为3.08亿元,亏损则上升至3.85亿元。

中国根据企业诚信指数,发货厂家对品牌认可度,客户日常活跃度等大量数据精选出众多品牌代表参与评选。

每个物流平台都是基于价值链、生态圈确定一个定位点,构建软件和硬件一体化结构,连接两边或者多边市场,激发网络效应,培育社群经济、体验经济和共享经济。

截至2018年5月31日,丰巢的资产总额为63.11亿元,负债总额为17.32亿元,净资产为45.79亿元;2018年1月至5月的营业收入为2.88亿元,亏损已经达到了2.49亿元。不难发现,尽管丰巢今年1月完成了超过20亿元的融资,但在盈利方面却着实令人担忧。

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“平台战略”是一场正在席卷全球的商业模式革命,横扫互联网及传统产业,所有企业都面临找平台、建平台和放大平台三种选择。那么,哪些物流企业适合搭建平台?需要具备如下五个条件:

为何快递柜盈利如此艰难?首先是设备成本过高,就当前市面上一般的快递柜而言成本就在1.8万到6万之间。而除了造价成本,在快递柜运营时所需的场地安装费用、后期维护等多项费用都是企业不得不投入的资金。

1.行业龙头企业、行业标准制定者

有媒体计算,一台智能快递柜一年的运维成本将达到10万元,截至目前丰巢已经在智能快递柜领域中投入了35个亿。另外,目前快递柜的收费标准依然没有统一,导致不少平台为了争夺客户实施免费投放甚至大肆烧钱,这就造成了快递柜在消费者这一层面短时间难以实现大规模收入。

2.良好的外部关系、合作共赢的理念

鉴于此,2018年6月14日晚间,申通快递发公告称,全资子公司申通快递有限公司向深圳玮荣企业发展有限公司转让所持的丰巢科技9.09%股权。而就在同一天,韵达股份也公告称,公司及旗下子公司拟将持有的丰巢科技13.47%股权转让给深圳玮荣。交易完成后,申通、韵达及其子公司均不再持有丰巢科技的股权。再加上此前已经退出的中通,通达系快递企业至此全面退出丰巢。

3.在物流与供应链管理方面“五有”:有优势、有经验、有基础、有行业背景和有创新基因

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4.合理团队结构

通达系退出丰巢

5.市场化的创新容错机制

值得玩味的是,通达系同年5月才加入了菜鸟网络子公司浙江驿栈的融资当中,圆通、中通、申通、韵达、百世及其相关子公司31.67亿元的融资。换句话说,短短一个月后,通达系在菜鸟和顺丰的快递柜大战中,最后还是毫不留情地选择了前者。

在这个生态系统中,物流平台服务商扮演着教练员、裁判员和图书管理员的多重角色。教练员为双边提供培训和技术支持,裁判员建立规则,维护交易秩序。图书管理员主导产品结构分类,引导服务升级。

对此,中国物流学会特约研究员杨达卿在接受媒体采访时指出,丰巢虽然是开放性平台,但目前丰巢依托的顺丰,其主业在商务快件,电商快件的占比较小,菜鸟对“通达系”具备了从商流到物流、金融等多元化服务协同的支持。从这个意义来说,对于“通达系”企业,与菜鸟在快递末端合作目前的价值优于丰巢。

物流平台是价值的分配者,多边群体的连接者,更是生态圈的协调员和管理员,进行广度协调和深度管理。

不难发现,通达系纷纷转移到阿里菜鸟的这一个举动,实际上已经宣告了快递柜市场完成了从三大阵营转变为两军对垒的严峻形势。至于到了2019年,胜出的是物流龙头顺丰还是电商巨头阿里,我们只能拭目以待了。

三、转型路径

物流企业转型平台的是一个谋篇布局、明道、优术和笃行的过程,即立足产业链,聚焦价值链优势环节,依托现代供应链提升多边协同性和粘性,明确平台定位,顺应时代发展趋势,以“通道+枢纽+网络”为载体,实现要素的分分合合,凝聚共识,优化存量,吸引增量,构建平台结构体系,通过模式创新,打造共赢高效的生态圈。

各类平台殊途同归,终极目标都是打造供应链、产业链、价值链融合的生态圈,因此物流企业转型平台的切入点和发展路径就尤为重要。

从物流要素上转型

供应链的“五流”:信息流、资金流、物流、商流、知识流。

物流体系“五要素”:信息技术、业务流程、基础设施、物流装备、物流方案。

物流的“五类活动”:交易、管理、操作、营销、增值。

物流平台五层构成:物流设施、物流装备、商业模式、管理模式、盈利模式。

不同组合方式,构成了不同的物流平台定位和发展路径。从信息流切入的有满帮,从资金流切入的有中国物流金融服务平台,从商流切入的有菜鸟网络,从运输切入的有天地汇,从园区切入的有传化网,从物流装备切入的如G7。从资本切入的有普洛斯、万科物流等。

正如《孙子兵法》所言:色不过五,五色之变,不可胜观也。奇正相生,如循环之无端,无穷如天地,不竭如江海,孰能穷之哉!

从管理模式变革上转型

企业管理靠制度,平台运行讲机制。机制核心是驱动资源配置,对内形成先进的管理模式,对外构建民主、透明的生态体系。随着客户需求日益复杂多变,对企业前端组织的相应速度和组织能力提出了新要求,对灵活应变的“小前端”“强后台”提出了挑战。

海尔日日顺物流从管理模式变革入手,提出“海尔转型,人人都是CEO”的经营哲学,推行“人单合一”的运营模式,颠覆传统企业自成体系的封闭系统,减少组织管理层级,建立“倒三角”自主经营体的组织体系。在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个面进行了颠覆性探索,打造出一个动态循环体系,加速推进平台转型。

在战略上,建立以用户为中心的共创共赢生态圈,实现生态圈中各攸关方的共赢增值;

在组织上,变传统的自我封闭到开放的互联网节点,颠覆科层制为网状组织。员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人,目的是要构建社群最佳体验生态圈,满足用户的个性化需求。

在薪酬机制上,将“企业付薪”变为“用户付薪”,驱动员工转型为真正的创业者,在为用户创造价值的同时实现自身价值;在管理创新上,通过对非线性管理的探索,最终实现引领目标的自演进。

从商业模式变革上转型

彼得·德鲁克指出:“当今企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式的竞争”。一个好的商业模式可以举重若轻,化繁为简,在赢得用户、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环,达到事半功倍的效果。

通过搭建开放平台推进商业模式重构,打破企业边界,搭建协同化价值网络,重新定义和赋能客户、业务、组织和产业,属于颠覆式创新,具有积极的社会网络效应和范围经济价值。

中国外运以商业成功推动时代进步为核心价值观,经过重组成为招商局集团业务的统一运营平台和统一品牌,以“智慧物流的引领者,供应链生态圈的构建者,中国物流产业的推动者”三大使命为驱动,确立了以“打造世界一流智慧物流平台企业”为发展愿景,实施了“一三五”战略,以全面数字化转型为基础开启了运营模式、商业模式和组织模式的全方面重构走上了由“物流提供商—物流整合商——物流平台商”的创新变革之路。

从盈利模式创新上转型

随着物流产业转型升级,物流正在从一个为制造商贸业提供服务的跟随角色,逐渐走到前台,发展成为聚集产业发展的引领力量。随之而来,物流的定义、企业分类和盈利模式都需要重新审视。物流的收入也必将由原来的服务收入,转向过程的增值收入和生态收入,这种盈利模式不但可持续,而且不断进化繁衍出新的物种。

成功的平台必将孵化出丰富的生态,平台的利润定将蕴育在庞大的生态价值当中,目前我们看到盈利的也只是冰山一角。富者必用奇胜,平台企业要善于发挥天时、地利优势,创立差异化的盈利模式,实现专业化经营,多元化盈利,达到以小博大,以存量引增量,以增量带动增利的效果。

从业务结构上转型

不管曾经多么辉煌的业务,都迟早会丧失成长空间。面对这一令人客观现实,我们都不得不周期性地进行业务重塑、不断进行业务创新。这种自我延续的能力,也就是从业务成熟的阶段跳跃到下一个发展阶段的能力,正是区分卓越绩效企业与昙花一现之流的关键。

企业平台和平台企业背后的体系结构基本上是相同的,即系统被划分成一组具有少数变体的“核心”组成部分和一组与之互补的具有多个变体的“周边”组成部分。

“核心”和“周边”部分构成了企业原有业务和平台业务之间的关系,我们所要解决的是要在两者之间建立协同关系和接口,管辖不同部件之间交互的规则和不同时段的开放度。

根据平台新业务与原有物流业务之间的关系,转型的结构分为Y型、H型、L型。

Y型结构

平台业务与既有物流业务共用线下网络,共享数据中心,新平台是对原有业务的系统式创新,开发出来新的新产品、新业务、新供给、新用户、新渠道、新质控,实现既有资源的新利用。

H型结构

平台业务与原有物流业务面对共同客户资源,为客户提供物流服务和平台新服务,提升客户的体验和粘性。

L型结构

对原有业务实行颠覆式变革,将原有物流业务全部转型为平台业务,对社会化开放,通过将产业链上下游广泛进行数字化连接,丰富利益相关方的场景体验和价值创造,制定行业规则和市场体系,从而搭建跨界融合、互动共生的生态圈,实现整个产业的良性互动和转型升级。

未来,物流之间的竞合是通过平台和平台之间的跨界连接来实现的,通过搭建相互赋能、融合共生的协同网络,形成多层、跨界、立体的平台互联结构,超越传统物流和供应链竞争,创造生态共同体。

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