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此乃合同物流,2018年开始、物流的模式此起彼伏

十一月 28th, 2019  |  新葡亰运输物流

传化智联的全国网络、商桥的甩箱运输、天地汇的B轮融资、顺丰收购新邦、三通一达试水快运、百世、安能的业绩数字不断刷新…..

2018年已经过去,那是很寒冷、很寒冷的一个冬天。中美贸易大战、华为公主被扣、制造企业纷纷倒闭或者转移阵地、P2P企业成串踩雷、欧洲VAT政策大片抹杀跨境电商企业、以OFO为代表的共享经济型创业项目来了个脸朝地的硬着陆。整个市场弥漫着萧索的气氛,风萧萧兮易水寒,壮士一去兮不复还。

占公路货运行业很大市场份额的专线企业,发展到今天,竞争的程度有多激烈已经不言而喻。构建物流大通道,实现区域全直达已经成为广大专线企业高度认同的发展趋势。

2018年开始、物流的模式此起彼伏,绚丽多姿的舞台上风起云涌的讲述着大数据新零售新物流、平台战略的梦想
……..

2019年,会是寒冬的继续,还是能迎来久违的春暖?罗胖的跨年演讲已经在朋友圈肆虐,物流知库董大的2019年预测也引来一众豪杰指点江山,激扬文字。趁着窗外冬日难得的暖阳,也聊聊老本行——合同物流的何去何从。

物流大通道建设的目的是运输,便捷、高效、节约是物流大通道的重点。物流大通道的建设必将重塑我国的物流格局,在更专业的分工合作和协同发展作用下进行全链条的衔接。建设物流大通道最终的目的是实现与推动行业的互联互通,促进物流企业提质、降本、增效,加速行业的转型升级、快速发展。

那么专线应该怎么做?是学习那些似懂非懂的模式,照做就前程似锦?还是按步照搬,按照自己遐想中的步伐前进?还是审视自己,借助外力找到自己的发展方向?

先简单科普一下,什么叫合同物流。用一纸合约,把物流服务商和物流需求方在一定时间段绑定起来,提供规定的物流服务,此乃合同物流。但如果按这个概念,合同物流的范围会被无限扩大;另外,不同企业,相同的服务项目称呼会不一样。我更倾向于把合同物流定义为:针对某中、大型客户,物流服务商通过整合资源,优化方案,为客户提供综合、先进的一体化服务,以满足客户在物流供应链方面的需求。

2017年12月7日,《岭南夜话》第二季第八期,来自广州物流市场的二十余位物流老板们围绕着“探讨物流大通道模式——区域全直达•浙江篇”这一话题展开了讨论。

每一条专线的发展都是不尽相同的,未来也是会随着千变万化的市场,专线像波澜起伏汪洋中的小船,怎样把握方向,至关重要!

2018年末,DHL supply chain被顺丰收购,算是合同物流届一大爆炸新闻。DHL
supply
chain是全球合同物流的王者之一,其中国区的合同物流业务也是相当巨大。此次中国区业务被顺丰收购,在行业内一石激起千层浪。总体归结为以下几种论调:1,外企衰退论、2,大鱼吃小鱼论、3,跨界威胁论。于我看来,没有那么纷繁复杂,行业的发展,不外乎就是资本驱动和价值驱动。

物流大通道具有什么样的特征?什么样的物流形态可以被称之为大通道?我们不妨试着从“大通道”3个字的字面来理解。

物流攻略

资本是个好东西,地球人都知道。资本可以改变人的出行方式,前有滴滴大战快滴,后有膜拜对决ofo;资本可以改变人的支付习惯,支付宝和微信支付横空出世,替代了好一部分现钞的流通。资本,正在改变物流、改变合同物流。


“大”:何为大?是人多?场地大?还是网点多?货多?车多?相信每个人都有自己的理解。

如同撩妹这事只能实践中出真知,以此类推,我不相信物流有什么所谓攻略秘籍。

资本,加速物流企业网络布局。合同物流企业,往往只在主要枢纽城市、主要运输线路进行布局。后续要再扩大网络,会反复测算,小心谨慎,把持续盈利放在首要位置。资本的进入,改变了这个游戏规则。大手一挥,遍地开花。先烧钱获客,占领市场,再考虑盈利。物流网络的扩大及完善,对于合同物流的服务输出、时效甚至局部成本的优化,起到了一定的作用。


“通”:何为通?是车好,都是进口车头?可以多频发车?能够做好区域全直达,包括二三线城市甚至县镇?多链条协同,在做好运的同时,匹配更多的相关服务,比如车的后市场,场地规划、供应链金融,高技术要求的二次组装或售后服务?

有一种感觉,精英们的物流攻略有点类似于葵花宝典。弄不好就引刀自宫,却未必成功。

资本,推动物流自动化、智能化的发展。多年前,看到亚马逊的故事,发射自家的卫星进行定位导航,各种黑科技的应用,斥巨资收购Kiva机器人项目,简直惊为天人。随着资金的青睐,国内的物流自动化、智能化开始慢慢发展,AS/RS、WMS、TMS、自动分拨系统、智能仓储机器人等开始破茧成蝶。物流自动化、智能化已经成为了资本市场讲故事的主要元素。有朋友告知,他们公司今年双十一期间出货总量超七位数,其中有自动化的仓库,也有全人工操作的仓库;计算下来小米+步枪的人工操作效率还是小胜自动化仓库的效率。随着劳动人口获得成本及劳动力使用成本的不断上升,自动化、智能化肯定是大势所趋。分析清楚应用场景,选择好适配的自动化、智能化物流设备,勇于做先驱,但小心别做了先烈。


“道”:何为道?是物流企业的转型升级、突围之道?还是物流生态内各成员企业间共抗风险、共建共享、深度协同、细化分工、深化变革的解脱之道?抑或是如今已年过半百的物流老板们重置生活和事业的时间和精力分配的平衡之道?

你的专线,要慢慢累积,收货网点的标签、门头CI、员工的培训、装货的输送带、分拣的巴枪、员工的食堂……

资本,加速行业洗牌。顺丰的老板曾多次对外宣称不会推动公司上市。但,丁酉年杏月,顺丰借壳鼎泰新材,登录大A股。王老板不惜打破自己的诺言,意欲何为?皆因追兵越来越近,护城河越来越小。上市后的顺丰,才有了资本和阿里进行神仙大战,才能收购DHL
supply
chain。市场寒冬,经营状况不良的、服务产品落后、财务状况不健康的合同物流企业,会被淘汰出局。获得资本支持的合同物流企业,会趁机占领更大的市场,在服务质量、服务收益方面取得更好的平衡。

针对这一话题,安骅物流董事长安俊华表示:在专线领域,如果你能做成某一区域的“小霸王”,就说明你的大通道已初步建成。“大通道”的建设首先要强调的是“大”,如果你的企业体量不够“大”,线路不够“粗”,就根本没资格谈“通”。“通”就是实现区域线路的全直达。专线企业的整合不仅是企业间的兼并重组,更是同区域的企业间联合起来共建、共享、共赢。

越慢越好、越慢越扎实。

资本的另一个本性是嗜血。打造有价值的合同物流产品,回归物流的本质。

“同线路、同区域的专线企业整合已经成为大势所趋。”福邦物流董事长徐浩翔坚定地说。在未来的专线企业整合过程中,会不会有我们的声音,或者说在整合过程中会不会出现“老大和老二打架,老三被彻底消灭”的现象,而我们会不会不幸成为这个老三?对于我们来说,是不是应该“抱团取暖”?从而让我们“活的更好”?甚至说,我们也能做“老大”?专线企业的整合这个话题物流人讨论的时间也不是一天两天了,但是到目前为止为何没有一个好的结论?出现一家很好的区域全直达公司?肯定是存在着许许多多的难点和痛点,今天希望我们所有的浙江专线物流人能够坦诚相见,畅所欲言。

走访了很多的专线,总体处于市场80%的小微专线都在彷徨迷茫:

看到不少论调,谈到合同物流的竞争,都把打价格战作为唯一的武器。现实市场,价格战也的确是不少合同物流企业的杀手锏,宁愿饿死自己,也要打败对手,何其悲壮。价格肯定是关键因素之一,但不应该是全部因素。悲壮的价格战后面,往往掩盖的是同质化的产品。合同物流之所以区别于其它单项物流服务,成为合同物流,应该是其提供的服务产品是综合的、专业的、量身定制的、具有局部甚至全局先进性的。

“对于三方企业,肯定是希望专线企业的整合能够成功。”大顺发物流总经理史成娅表示,作为三方企业来说,在接到厂家的物流信息后,就要寻找不同的专线企业进行运输,中间还可能会出现转包、分流、配送等环节,很多时候时效、安全、服务质量等都不能保证。而如果专线整合之后形成物流大通道区域全直达形态,某一区域的物流就交给一家企业,既能降低货损及成本,保证运输时效,又能提升客户的体验感。

一些专线处于发展的瓶颈期、急于寻找一条快速发展的道路,有着对于新事物的敏感性,
因为这些人,始终承受着发展乏力的折磨,在这些企业内部的缺陷获得完善之前,就开始寻找外力来弥补自身的不足。

前几天和物流知库里几位大咖谈论甲方物流管理者对于低价服务的观点。某桶油的物流高管、某大型食品集团的大佬都表示不会选择最低价的服务商;部分甲方物流大佬认为,不管乙方如何花言巧语,口若悬河,他有金睛火眼,看穿一切,除了低价其它都是浮云;还有部分物流大佬提到,老板每年压个降低成本5%的任务,除了压价他还能怎么办?在甲方企业,物流部往往处于弱势,采购部、销售部、研发部等部门有更强的话语权。得不到关联部门的支持,说服不了老板改变观念,再遇到个不靠谱的物流服务商,物流部一不小心就会成为背黑锅专业户。

在场的专线老板们,纷纷提出了自己对于同线路整合的顾虑:

一些专线视野狭窄,总是关注那些“风口”,因为那是他们始终的缺憾,希望通过风口来带着自己飞起来。这时候你已经忘记了自己本就是猪,而不是翱翔天空的鹰。

我最佩服的一位老领导,他曾先后在甲方及乙方物流工作过,操盘过不少世界五百强客户的物流供应链项目,后来被国内某著名移动互联网+创新科技企业创始人高薪聘请,短短一年半时间,解决了该公司因为市场波动带来的供应链危机。他认为优秀的合约物流企业应具备以下几点:一、强大的专业能力,二、强大的执行能力,三、谋略能力。

1、整合的可行性方案如何设计?目前有没有初步方案?

经济上的不平衡,让一些专线不太考虑所失去的品牌、网点,客户优势,而是想大树底下好乘凉,希望借助加盟网络带来更多的货源和业务。

甲方物流管理者,同样承受了巨大的压力。部分能力一般的甲方物流管理者,他们需要专业能力强大的合约物流合作伙伴来辅助、引导。物流不光是体力活,物流还是技术活。物流涉及到的,不是孤立的仓储、运输服务,物流的考核标准不只有简单的时效、准确率。物流是上下游协同作业,物流应该追求全局最优。深刻研究物流需求方的供应链体系,寻找瓶颈节点,分析高成本环节,整合优质资源,设计优化方案,并落地执行。导师+合作方伙伴的关系,能带来更深层次的价值。

2、整合后的利益如何平衡?

反向思维一下,加盟制度就是因为业务不饱和、当地市场环境不熟悉而开展的一种业务形态,你问他要业务,他业务量饱和就直接开网点了,轮不到你加盟。

分享一个本人操作过的案例。当年参与竞争中东某巨无霸集团的亚洲分拨中心项目,竞争对手有二,一是客户原有的物流服务商,二是客户的客户推荐的物流服务商,我们作为陪标方存在,希望较为渺茫。我们前期通过各方渠道,掌握了客户供应链情况,发现客户存在两个痛点:

3、整合后的责任如何划分?股权如何计算和分配?

你永远都无法叫醒一个装睡的人,除非那个装睡的人自己决定醒来。

1.众多收货目的国需要供应商提供产品的大使馆认证,供货商的产品经过分拣打包后,原产品认证的信息与最终出货信息无法匹配。而其它物流服务商基本不提供解决方案。

4、进入、退出机制如何设计?成员出现品质问题,如何处理?红线如何划定?

其实大部分专线物流是在装睡,没有搞清楚自己到底要什么,这是思维中的天然缺陷,走不出自我而已。

2.中国产的货物发送到埃及,需要把货物送到商检局指定地方进行装运前检验。增加了运输及装卸等方面的成本及操作难度。

5、第三方监督机制一定要建立,坚决避免又当运动员,又当裁判员的情况出现。

例:经营了20年的旭通货运

我们整合了优质的大使馆认证服务商,在货物分拣完成后再申请产品的大使馆认证;另外协调商检局派专员到我们仓库进行装运前检验。后来,我们这个陪标方,在竞争对手惊讶的眼光下,成功赢得该项目。

6、团队执行力如何保证?原有团队成员如何分配?沾亲带故的人,哪些出局,哪些留存,职务如何分配?以什么标准,交给谁去安排?

旭通货运经营恩施、万州、丰都等49条线路、已有20余年的经营业绩、本分着守着自己的一亩三分地、是标准的区域型专线企业、下一级由于管理跨度距离等原因、采取加盟的形式。

执行能力,是评判合约物流企业的另外一个重要标准。无论是自动化体系,纯人工操作体系,还是自动化+人工操作体系,顺利把方案落地执行,都是非常关键。再好的方案,无法顺利的落地执行,一切都是乌有。在物流行业,局部领域的专才很多,但具备跨领域知识而且又能有效多方面协调推进的人才不多见。仓储操作、运输操作、进出口申报、国际贸易、自动化/智能化设备、操作系统应用及优化、跨部门协调、时间及进度管理、现场管理、成本管控等等,是一个优秀的合约物流执行人才/团队所应具备的知识及能力。这是一个庞大、复杂的知识体系和高标的管控能力。当年我单独操盘的第一个大型合约物流项目,带着五人的团队,每天奋战接近15个小时,每周工作6天(为什么不是工作7天?怕猝死…),经过整整三个月,才艰难得把项目顺利完成。每每回想那段岁月,总是感慨万千。

7、价值观一定要趋同。

旭通货运美女老板娘最近苦恼有两件事,近的是年后的招人难;远的是坚守了20年的生意未来该怎么办?

谋略能力,包括新客户获取的谋略和客户关系管理的谋略。待某个春暖花开的日子,再详细谈谈。

“我个人的理解,要做专线企业的整合,首先要有价值观的认同。”徐浩翔董事长表示,专线整合是每一位专线老板要共同面对的事情,首先要达到价值观的趋同,这是前提条件。

专线面临的人荒

2019,寒冬继续。危机危机,有危才有机。资本,有则最好,但别被其绑架;回归合约物流真正价值,方为上策。

至于说“股权”等专业性的事务,我们可以交给专业的人或者机构去操作。价值观趋同、目标一致是做好专线整合的第一步,只要走好了第一步,接下来的步䠫(包括利益平衡、股权划分等)虽然会有“阵痛”,我相信都会迎刃而解。

开年人难招聘、装卸、调度、装车缺口大、年青一代不愿再干这样辛苦的活、想提高工资待遇但运费利润太低、无法实现;五金一险更无从谈起;人荒是摆在眼前棘手的事。

整合之后的规模效应可以给企业带来成本的下降,成本的下降同时会带来规模、体量的增长。专线企业的整合结果肯定是
“1+1>N”,专线企业的整合也不乏先驱者,但是真正成功的却是不多,这也是值得我们思考的问题。假如说我们能做好区域至区域的全直达,那么做好点发全国的全直达也可能不再是一个梦想!

注释:德邦招聘为什么在校园无往不胜,两个原因:数十年积累的品牌、给年轻人以美好的未来期盼。

“构建物流大通道,整合专线企业,价值观趋同是非常重要的一点,我认为,事业心也要足够大,找到要做事、想做事的人,还有就是要有足够的“包容心”。”参加讨论的一位浙江专线老板表示。

老板的未来想法

做物流大通道建设,每一位参与者如果没有一颗包容之心,没有一颗把事业做强做大的“野心”,没有价值观的趋同,是不可能做成物流大通道建设的,其他的一些问题都是可以通过沟通来解决的。同时,我们整合方案也需要具有公平公正的态度。在建设大通道整合专线企业时,每位参与的专线企业的规模、资源、资金、人才都是不尽相同的,整合过程中的利益分配与平衡就尤为关键。

看着低运费导致利润微薄、但又舍不得自己坚守了20年的生意,怎么办?于是老板开始打落地配的主意,是否可以现有的场地和线路,吸引落地配企业入驻,一方面人员运营效率提升、另一方便增加线路稳定的货源来源;

“物流行业的整合,无论怎么整合,首先要确保自己的企业是挣钱的,体量是足够大的,这样才能在整合过程中占据一定的话语权。”在此次论坛上,包括浙信物流董事长项志鸿、浙广物流总经理赵彬、辉腾物流董事长宋辉等诸多物流老板们就表示,关于整合,现在普遍比较顾虑比较多的是,在整合之前我的企业每年还是有一定的利润空间的,在企业内部还是有一定的话语权。

注释:传化、鼎润、乾龙、天地汇都在争夺落地配企业、免租、全线路分拨、运单保理,代开税票、油卡抵充;从没有打算在运费分流上挣钱;

然而整合之后的利润得不到保障,而且在经营方向上也失去了主动权。还有就是整合的可行性,整合后的执行力以及原先企业的资产、人员、资源该如何配置?这也是整合绕不过去的难题。但是我们在做一件事情之前,不要考虑的过多,整合的过程肯定是痛苦的,首先要有一颗向死而生的心态,顺着行业发展的趋势去做,如果顾虑的太多,还是不要参与的好!整合的目的肯定是为了每一位参与者活的更好,但是也要有共担风险的准备。

这些领域旭通货运力所不能及;那又怎样吸引落地配入驻?

参与整合的企业肯定是有大有小,资产、体量、资源都是不一样的,整合就是与价值观相同的、志同道合的、能够走到一起的人合作。运联传媒华南区记者赵纯宇表示,现在的物流企业在目前情况下都是盈利的,谈整合都是有各方面的顾虑的,在企业都不盈利的时候再谈整合可能会相对容易一些。但是真正到了那个时候,你的价值在哪里?你的话语权又在哪里了?

例:城市配送的新贵黑马速运

可通物流董事长刘华亮介绍说,在大家的印像里,可能会觉着专线企业只要做大了肯定是赚钱的,其实不是的。比如说我们可以以2014年为一个节点,把前三年和后三年的数据进行比较,后三年我们的企业体量都是做大了,但是我们的营业额和利润率都是下降的。按照目前的下降趋势,从现在开始再倒推三年,我们的企业基本上就没有利润了。比如说浙江线,如果我们把大通道建立起来,把所有的浙江线的企业联合起来,把所有的货源集中起来,一个地级市的货源交由一个线路来完成,我相信这条线路的利润肯定会上升,同时它的成本肯定会下降。

骄傲的外行:吴总是外行、经营新能源车辆,2年前为了补贴,购入了一大批的新能源货车。

只要大家能够联合起来,抱团发展,无论在那个物流园区都是受欢迎的,竞争对手也是不可能打败你的。就是有了大家共同的融合发展,才能形成物流的大通道,最后得到属于大家的收获!

老板干汽配得心应手:吴总做汽车生意,2年前购入一批新能源,以车辆优势占据了同城配市场,对于同城配新能源车刚好补充了这个空白点;2年前购入了几十台反正车辆闲着也是闲着、又很难卖出去、自己用吧、拼着对于汽配行业的熟悉、用密集车辆,密集排班赢得了市场的青睐;

在论坛的最后,徐浩翔董事长说,从历史的角度来讲,行业的发展肯定会出现小繁荣到大繁荣,从小萧条到大萧条,一直在这个规律中往复循环。其实我们每一个人都不想在大浪淘沙中被淘汰,那就要顺应时代的发展。如果我们的专线企业能够整合在一起(当然不是垄断,因为垄断之后就会有新的竞争对手进入),我们还要懂得如何释放,做到合理的利润和成本。

但是随着新能源的普及、汽配的代收赊账、时效要求、多点撒货使得满载率一直不能令人满意、利润微薄、司机、配送员按单考核、干劲满满、但吴老板的荷包一直未见鼓起;

物流行业的整合已经是大势所趋,今天的物流行业已经不适合“单打独斗”。既然要谈整合,就要抱着一颗必胜的决心去做,不要计较短时间的得与失,做的过程中肯定会遇到诸多难题,但是只要所有参与者朝着同一个目标奋进,大胆试验、小心求证,拥有一颗包容之心,怀抱舍得之情,整合这件事情我们就一定能够做成!

注释:空载率需要补充货源、纳入建材、五金、服装不同类别的产品;
但不同的产品又不适合新能源车的装载;多了分拨中心的环节,利润点的改变会使吴老板瞻前顾后;

拆分和合作

其实同城配要求的很多、接客户要有账期、提高装载率和回程需要网点和IT系统;58同城、易货嘀、云鸟已经在此耕耘了数年未见结果开花,吴总清楚那不是自己的强项;那未来怎么办?

注释:同城需要规模、同城需要强大的调度;合作不妨是一条路、成为易货嘀、58速递的运力也是一条路;

如果吴老板对这样的同城利润回报失望,那就拆分自己直营的模式、将线路拆分成若干条,自己拥有品牌、前端收货、收取加盟线路管理费不失为上策;司机师傅为自己干会更加卖力;

破:专线需要破局

怎么破局?莫向外求

旭通想利用资源吸引落地配企业、黑马希望踏入不同的行业;这样的思路使得自己迈入不同的领域、其实增大了风险;

解决大多数如同旭通、黑马的问题,需要做以下几步:

第一步,承认自己的专线还有足够的升级空间和可能。

如果你觉得自己的管理能力,业务能力,再过个几年可以超越德邦、再有甚者会这样想,给我融个几千万,分分钟超越佳吉。那你就可以洗洗睡了,没必要再看下去了。

反之, 感觉自己还需要好的管理思想,
对于专线业务还不能够轻车熟路,对团队还不能游刃有余的驾驭,那咱们就可以进入第二步了。

第二步,改变从认知开始。

想要超越他们,成为行业的先知和领导者,我们首先要具备三种条件:

学过的知识:对于专线领域的运营管理,车队管理、分拣管理、IT管理能够驾驭。

曾经的想法:在你的思维里,是否有一些想法成步骤、成条理的实施下去,如门店的网络化、IT流程的导入、代收货款的回款控制和奖罚。

经历过的事情:如你经历过一个公司的成长历程,
如德邦的邓小波、壹米滴答的黄偲海,这个行业有几个黄浦军校,能够培养出优秀的人才?

第三步,列出自己专线的清单:优点和缺陷

出这个问题的时候,大多数专线都不会写在纸上,那么希望你找个清净的时间,认真的列出自己的优点和缺陷,不要多,各三点足矣。比如:

缺陷:到达时间晚、代收回款速度慢、人员易离职;

优点:客户忠诚度高、财务人员稳定、丢货残损少 。

为什么?切记,一定要写为什么

因为我们对于自我成长,是有抗拒性的。对提升管理,也是有一定惰性的。如果写为什么,就会因为目标太明显,引来自我强烈对抗。而不写,说不定能忽悠过去。

缺陷:

你到达时间完,是因为你多个网点沿线路装了一车,前一个不卸,下一个时间就耽误。你解决的是凌晨到货就卸的问题。

你回款速度慢,是由于你的七大姑八大姨把持着散发地,你本着肉烂了在锅里的态度,不去理睬;

人员容易离职,是因为你没有远景,钱没有给够。

优点:

客户忠诚度是个伪命题,因为你价格低。你试试提价看看货主的忠诚度是否还在。

财务人员稳定,你得看看你眼中的会计是怎样定位的,财务会计~经营会计~管理会计~战略会计~精算会计?

现阶段物流企业的会计只是记账员~不能够提供更完善的数据提供管理支持~老板也没有真正静下心整理数据~所以就导致挣和赔都在代收货款的水池里!形成一本糊涂帐!!

丢货残损少,你得看看你的货源,是不是都是汽配,鞋帽,你试试IT和建材,看看不同的货物品种是否还能控制住残损率。

专线要破局,破山中贼易,破心中贼难!

很多专线老板,都在抱怨市场清淡,货量下滑,找不到未来的方向。然后首先想到外部资源能给自己带来更多的货量、改变现有的僵局;

但是从没有考虑自己的管理问题,作为老板你还在一线开单、你电话接个没完、为送货的纠纷烦恼,你是否审视一下自己的内部流程、动一动七大姑八大姨、把代收速度缩短到24小时、把串货率降下来、把回程货做起来,开几个新门店,别人救不了你的专线,因为所有的根源在你。

你做一条专线,如果你不学习、不思考、不经历?

你就只剩下盲从!你缺乏的是自我反省的能力。

其实以上所有的事情都在你自己,知足知不足,有为有不为,任何的限制,都是从自己的内心开始的。

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